產業鏈是一個包含價值鏈、企業鏈、供需鏈和空間鏈四個維度的概念。每個企業都處在產業鏈中的某一環節，和其它企業間存在著上下游關系。當然在整個產業或行業中上下游關系是相對的，一個企業相對于另一個企業可能是上游輸出產品或服務環節，相對于其供應商又是產業鏈中的下游環節。一個企業要贏得和維持競爭優勢取決于其戰略思維模式、價值鏈增值模式、企業生產經營模式等。

螺桿壓縮機價值鏈構成

       在螺桿壓縮機整個產業鏈上根據螺桿壓縮機的構成特點可分冷卻潤滑系統、系統控制部分、主機、動力驅動部分。作為整個產業鏈上的每個節點，對整個產業的影響都會有所不同。

       就冷卻潤滑系統而言，潤滑油潤滑軸承，在螺桿與機體之間提供足夠的密封，移去壓縮過程中的熱量，沖去壓縮機中的微粒雜質，從而保護系統免于腐蝕。由于螺桿壓縮機一般是氣體和冷卻潤滑液混合來實現冷卻、密封作用，當主機結構一定的情況下，冷卻液整個空氣的壓縮循環過程中要消耗機器部分功耗，因此如何開發出環保且適合螺桿壓縮機工況，減少機油乳化概率，提高機器效率的潤滑油成為該領域的競爭點。目前各大潤滑油企業針對主機客戶的要求紛紛推出自己研制的合成壓縮機潤滑油。 系統控制部分和動力驅動部分已經成為一些企業節能的突破口，變頻空壓機的誕生正是基于這個部分的考慮。在壓縮機的組成部分，各類閥占整體成本的很大比例，隨著國產閥制造技術的日益成熟，閥類的競爭已經進入一個新的階段，國外產品勢必加快產品的本土化，以降低產品的成本構成。

       主機部分在于整機的效率提高，一般會集中在新型線的開發，吸排氣口的合理布局，結構的和合理設計，軸承的合理配置等。這些恰恰是整個產業鏈里最為核心的部分，也是企業競爭的核心武器。這個階段企業可以按照產品的生命周期開展產品開發設計工作，導入期：作為“研發一代”的產品，企業應該縮短開發周期，迅速推出自己的產品，整合企業的內部資源，大力協同“增長業務”的工作，給予高度重視。成長、成熟期：這個階段產品已經定型，隨著產品的大量投放市場，市場回報率較高，此時的業務是企業發展的“核心業務”，但產品經過一定周期的使用，會陸續出現各種問題，因此企業應該組織相關的人員進行改進優化工作，并對頻繁出現的問題進行小組攻關。衰退期：此時市場供大于求、生產過剩，企業應該盡早脫身，不要投入太多的人力，避免企業資源的浪費。

       綜上所述：企業應該對現在的所有產品進行統計，并根據市場情況進行上述方式的分類，然后制定相應的開發、銷售策略。對于有潛力的“增長業務”給予大力扶持，對于“核心業務”全力以赴，對于沒落期的產品該砍則砍。同時根據產品的周期對設計人員進行相應分配，做到“構思一代”“研發一代”“生產一代”每代都有合理的人員配置，使企業設計工作進入良性循環軌道。

價值鏈增值

       企業無論在運營、生產、營銷、企業文化、核心價值觀、質量、市場、核心技術、產品等方面如何戰略定位很重要，從發展的角度最終如何戰略定位就是要保證價值最大化。如何保證價值鏈增值成為企業發展的持續動力。

       無論處于產業鏈的哪一段，企業都要面對上游采購端、中間加工制造端、下游銷售服務端。信息時代，信息便也有了價值，信息的掌握程度是影響企業發展的因素之一，對于整個行業發展態勢、材料采購成本、產品銷售價格等信息的掌握會極大影響企業的利潤空間。為此在上游采購端企業要廣開渠道，采取靈活多變的策略才能有效控制產品的成本。另外，現代企業發展的趨勢是一起成長，共同抵御風險。國外大企業在供應商管理方面的成熟做法給了我們很好的示范：他們在選擇供應商的時候，首先評估供應商質量和管理水平，確認選擇了供應商后，他們會和供應商一起逐條分析技術協議的關鍵項點，做失效模式分析，根據自己的經驗把每一個環節可能遇到的問題事先識別出來， 然后雙方協商預防措施規避失效的風險，并對供應商的質量控制提出明確要求，這樣可以避免過程監管成本過高。他們還會周期性的對供應商進行審核，把供應商成長和企業自身成長有效的關聯起來，這樣雙方共同抵御風險的能力就會大大加強。

       一些大螺桿壓縮機企業會把自己的產品和上游供應商有效關聯起來，基于產品本身的特征和需求進行外購、外協件的差異性設計，例如：軸承、電機、閥類非標設計，潤滑油的特殊配置等。這樣在產品銷售過程中把產品的價值鏈進行延伸，有效控制相對于主機而言的配件市場，針對顧客而言，關聯性越強，依賴性就會越強�，F代企業都在講零庫存，其實零庫存只不過將庫存的壓力轉移到供應商端而已，像一些大公司方圓幾里的范圍都是供應商，這些供應商聯盟，為企業產品的準時交出提供了保障，同時釋放了企業的庫存成本壓力。

       中間加工制造端流程控制是提高該段競爭力的有效途徑，對于加快生產周期、提高生產效率會起很大作用。在中間加工制造端，國內企業還是傳統串聯思維，根據產品工藝需要，組建機加工、熱處理、鑄造、鍛造、組裝等車間，加大了工時、運輸成本、產品運輸過程的質量風險等。轉換思維，我們會得出不同結論，如果采用并聯式布局，效果會大大改觀：把其中某些非核心業務外包會大大降低固定成本的投入，有效緩解現金流的壓力，一定量的資金采用并聯布局方式，可能會比串聯方式提高1倍的產能，同時銷售收入也會相應提高。這也是一些跨國企業沒有自己加工工廠的原因，他們只負責產品研發、質量標準控制、銷售渠道布局、品牌開發等。

       銷售鏈： 產品同質化越來越嚴重的今天，現代企業的銷售已不拘于傳統的4C【即消費者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）�！坷碚�，而是轉向建立顧客忠誠為目標的4R理論【即關聯（Relativity）、反應(Reaction）、關系（Relation）和回報（Retribution）】。如何根據市場競爭日趨激烈的形勢，著眼于企業與顧客互動與雙贏，拓寬銷售渠道，產品、營銷、售后差異化策略已經成為大家的追求。企業不僅要積極地適應顧客的需求，而且主動地創造需求，把企業與客戶聯系在一起，形成競爭優勢。

       在銷售鏈環節中，市場細分、產品定位、銷售策略是很重要的。市場按照地域、行業、功能、顧客等細分之后，相應的產品定位、銷售策略就針對性去制定，否則會造成銷售成本的增加，顧客的流失。

企業的戰略思維

        現代企業發展，一般需要在戰略層面進行有效評估，從四個維度進行考核：戰略能力、客戶價值、財務指標、流程能力�，F代企業的競爭，往往取決于戰略層面的競爭，戰略定位的成敗與否直接決定企業能夠走多遠。企業戰略思維的準確定位是確保產品生產、質量控制、顧客管理、市場銷售的前提，否則企業會在競爭中漸行漸弱。

       其實考核一個企業戰略能力，首先要評估其價值增值的能力。像一家國外公司的戰略定位就是價值增值，他們不會把固定資本投入到回報周期長的項目，他們的辦公用品甚至都是租的，這樣，他們的資本效益會更高。所以說價值增值是一個企業要明確的方向和重點，方向容易明確。挖掘出其有形和潛在增值能力是一個難點，有位教授曾經講過，現在活塞壓縮機利潤相當低，有家企業明確把價值增值放在后處理系統上，壓縮機作為贈品免費送給用戶，這樣的競爭模式和營銷策略可以給我們很好的啟示。

       現代企業發展經歷了4個階段，經濟杠桿、客戶為中心、流程再造、價值鏈增值，其中價值鏈增值作為一個最高階段，更加重視供應商，因為供應商能夠帶來增值。價值增值是基于企業戰略評估的結果，是通過流程改造來保證的。剔除不必要的流程，是價值鏈增值直接而有效的途徑，如一家世界級公司在這方面給了我們很好的范例，他們把熱處理作為工序一部分直接嵌入到整條生產線中，極大改進了流程控制的有效性。

啞鈴式管理

        在對螺桿壓縮機產業鏈、價值鏈增值、企業的戰略思維討論了之后，企業便進入具體操作環節，這里就以目前常用的啞鈴管理模式做另類解析。所謂啞鈴模式就是指兩頭大中間小，兩頭中的一頭為產品研發，另一頭為銷售，中間則為生產。就啞鈴本身的制造工藝而言可以通過車削和鍛造來完成，我們就這兩種工藝的特點進行討論，是一個很有趣的比對。

       車削加工的特點是通過360度旋轉去除多余的材料，此法在加工成型上易于控制、簡便、快捷，但浪費材料，內部組織得不到改善。一些企業選擇的360度考核、末尾淘汰法的績效考核法便是此種方法的體現。

       此法在啞鈴式管理中對于成型產品，產品結構變化不大的產品生產過程中有它的優勢。當市場需求穩定，產品結構變化不大，工藝比較成熟時，啞鈴式管理強調市場的份額占有率、產品成本的降低，在人力資本方面要求精干高效，提高單位人均產出十分必要，市場方面對人的要求較高，在生產方面更加強調操作工種的熟練程度。通過360度考核、末尾淘汰法較容易形成一種競爭的氛圍，提升企業的業績。另一方面，通過考核而轉崗或解雇員工，加大培訓或解雇成本，當生產規模擴大時招入新員工，又會加大培訓成本。

       實際上一個完整的績效管理流程，該流程至少要有五個步驟，而且都比考核重要。評估、培訓和改進是貫穿整個績效管理的重要手段，績效考核結果是績效管理流程的派生結果，即只是結果而不是可控制的過程。

       在強調績效考核的同時，流程再造管理也十分重要，剔除大量不增值業務、繁冗低效流程，控制成本增加，提升內部組織的致密性十分緊要，這個過程要借用外力，強化細節、質量、流程等方面的管理。

       鍛造加工的特點是通過鍛打使中間部分的材料延展而形成啞鈴，此法特點是產品內部組織致密、均勻，但表面粗糙度較高。一些企業組織扁平化、生產規模最大化的管理方法便是取自此法。

       當企業規模一定的情況下，市場的增長要求生產環節的產能能夠匹配，此時要求生產部門均衡生產，避免因某一環節而影響全局的情況出現。均衡生產要解決的問題是關鍵工序與一般工序間的匹配，及全員的操作情況，是否組織起來倒班生產十分關鍵。因此在員工的培養上要求一人多能，不能出現木桶理論的短板。此法在不斷開發出適應市場需要的新產品，不斷將產品鋪向市場，使消費者接受產品成長期應用較為理想。

        企業扁平化管理的本身要求戰略可執行性，執行的有效性和時效性。分散式布局的特點可以進行權變范圍的組合性，利于項目式管理的發揮，但是一人多頭的弊端是要避免的，否則會加大因協調而損失的機會成本。

       另外啞鈴式管理的信息反饋十分重要，市場產品研發生產加工、市場閉環管理十分重要，避免因信息孤島出現的環節斷裂影響大局。在狠抓產品、市場的時候，生產環節的承載能力也必須予以充分重視，否則會發生整個鏈條斷裂的現象。

       每一次經濟危機的出現，企業間都將面臨一次大的洗牌，企業的使命、戰略定位會決定企業是否可以很好的發展。資源日趨緊缺的今天，螺桿壓縮機產業鏈上的每個企業的使命定位必須將社會責任納入自己整個經營體系中來。結合產業政策，走節能、環保之路，企業才能打造自己的核心競爭力，走上可持續發展之路。